都說一艘在大海中遠航的船想要行駛到目的地，導航員非常重要，他的航海經驗，知識和品質決定了航行的成功與否。

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坐在回上海的飛機上，不由的在思考新的一年我們要用什么來感謝支持我們信任我們的精益愛好者，期待精益可以給企業帶來改變的企業啦？

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還有如何送精益到企業，幫助更多的人和企業能夠掌握這門技術，認同這個思想。一起在企業內部改天換地，讓我們的企業和組織不僅實力強大，而且還充滿了自信。更重要的是通過精益的推行，更加的懂得為社會服務以客戶為中心，更加地愛護與信任員工以奮斗者為本啦？

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中國企業真正需要改變的是什么？

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精益推行失敗案例A:

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回顧：企業是一個簡單地加工型企業，人員只有十幾人。企業老板意識非常好，也接觸過精益和精益品質。非常喜歡請我們協助一起把公司改造成精益品質為基礎再進一步精益的管理模式，原因很簡單，客戶是某大公司，對其現場及運作管理都有著非常高的要求。所以外部力量推動著企業要改變，加上老板也正有這個想法。那么也就是水到渠成的事了，找來了精益的專業團隊經過簡單的溝通，很快達成了合作意向。

方案是這樣的，先從5S及基本的品質流程系統開始輔導。打好基礎，再進一步地開始做標準化，待內部員工有了基本的改善意識之后，再開始導入精益的部分。

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剛開始一切非常順利，5S導入，作業標準化SOP/SIP均有序地完成，基本的過程生產，產品品質，工程承認流程也全部協助理順。看起來萬事俱備，只欠東風了。老板也非常對階段性成果非常開心，非常感謝精益團隊的付出和協助。

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可是接下來卻發生了戲劇性的變化，老板因個人的原因無法親自參與與支持這個精益項目了。把這個工作交給了他的親信，工廠的實際負責人小李（此為化名）。小李因業務繁忙而無法顧及此項目，基本上的認為這是精益團隊的事。在事先排好項目推行時間表上也是不能如期執行，導致項目無法如期進行。

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另外在項目落地實際行動上，也沒有豆單和精力關注與確認。導致非常多的行動沒有執行到位也沒有形成工作習慣，簡單講無論是態度上和主導意識上都落入了俗套。再加上其一直固守以前的傳統觀念要求精益團隊培訓，給樣版。依舊停留在復制與依賴精益團隊的習慣領域上。

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為了圖方便甩手把精益大小事宜均給基層的小主管和工程師來負責，失去了負責人的主導作用，而自己也整天在出差找不到人。卻并不在意現場做事育人，更對精益團隊的標準化交叉稽核等有效建議置若罔聞。

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在他接手此精益項目以后，基本上只有文件和書面制度被精益團隊復制到企業，而內部消化及吸收的工作幾乎是零。整個推行工作陷入了停頓，在與其溝通無果的前提下，精益團隊的負責人果斷地中止了支援活動。原因很簡單，不是從現場從育人，不是從做事及改善出發的精益行動是沒有任何意義的。

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失敗經驗總結：

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1．領導的參與與支持是決定精益推行成敗的決定因素，主管者的觀念行動與意志是屬下執行的準則。這是精益推行法則之一。

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火車跑得快，全靠車頭帶。車頭動力不足，經常掉鏈子，那么錯失開往騰飛的最后一班列車后。你的企業與先進企業的差別就是代差了，簡單講差別就是中世紀的古董蒸汽火車與高鐵的區別啦。

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2．失去了與實際工作想結合的融合的過程，而不是與精益團隊共同在現場找到解決問題的方法再標準化維持。

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僅僅為了做此表面的文章討客戶的歡心，注定會把這個項目引入歧途。如果沒有辦法準備對的精益改善人才并領導親自參與與精益團隊共同現場做事育人的話，精益失去核心團隊的支持與認同，基本上只會是一場游戲一場夢而已。

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3．企業上下層沒有做好改變的準備，管理基本靠吼，一唯追逐技術與業務不愿在管理改善與基礎建設上化時間和精力。

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我們稱之為典型的短視行為，造成這種結果的原因無外乎管理層思想僵化，對未來客戶的需求變化缺乏足夠的認識，個人不學習亦拒絕接受新知識新觀念。

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我們稱這類管理者為裝在套子里的人，而這個套子及為慣性思維是根深地固很難改變。

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而造成這種狀況的原因在于，要么是老板在用人上未啟用愿意改變學習的人，要么是企業經營狀況良好員工無危機感，要么是企業發展缺少長遠的戰略規劃。

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這里面最重要的莫過于人的因素，觀念的因素，計劃的因素。缺一不可，領導人的格局與見識決定了企業能走多遠，而對領導人多方位的培養與訓練成了現任的老板工作中的重中之重了。

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精益推行成功案例B:

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回顧：

某企業從董事會開始討論決定全公司轉變開始導精益品質，克服了業務快，干部短缺的困難。總經理親自掛帥，帶領大家一起想盡千方百計擠出時間與精益教練學習精益品質的QRQC(快速反應快速糾正)的理念與方法。

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非常敏銳地認為這是公司目前品質問題頻發及重復出現的最佳解決方案，與教練一起在現場結合實際發生的問題聯系理論做事育人。

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在現場OJT(點滴現場教育)中不僅現身說法，還配合教練一起引導員工利用學習到的精益改善知識點積極發現問題，分析問題，解決問題。

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員工在總經理的帶領下，投入與積極度有非常大的提高。而且當精益教練把大家圍在一起形成圓桌會議的模式總結討論時，總經理也放下了領導的架子。開始學會主動聆聽員工的想法和建議，不再一言堂或命令式地要求。

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那一天，不僅總經理主動開始與大家交流，學習用5 WHY，腦力激蕩，防呆法，自働化等方式來一起解決問題。員工們也放開了思路，提出了很多好的建議。現場全員參與，自主改善的氣氛很濃。

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期間有該公司的員工問題精益教練公司何時可以達到精益的標準，教練半開玩笑半當真地回答說：“你們現在已經是一家精益型的公司了，因為你們核心成員已經在用精益改善的思維模式在研究怎么解決問題了。這就是最好的證明。”全場士氣高昂，掌聲雷動。

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很快大家就達成了接下來，平等展開常態化推行QRQC的計劃，并在接下來的第一個星期里提交了第一份獨立完成的QRQC報告并且是解決他們自己最大的品質問題的。

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成功經驗總結：

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1．真的是成也領導，敗也領導。這家在領導的帶領下取得了精益品質推行的階段性勝利，領導要記頭功，因為他放下了身段，開始與大家平等的對話。這是最了不起的地方，也是精益思想在人性化管理上的成功。

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2．精益改善的成功并不只在于幾個工具的成功，而是精益教練，團隊，領導一起營造出一個全員參與，大家敢講話，愿講話，視發表意見和評論為責任和義務的氛圍。

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總之，我們一起去關心群眾疾苦，解決群眾的問題，自然我們在做的事情群眾就會當成自己的事情，其實改善首先從解決現場員工關心的問題開始會得到投桃報李的結果。

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進而員工基于感恩的心出發也會協助公司來執行不是員工關心的其它層面的改善，這就是利他的巨大魔力，也是雙贏的結果。

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3．榜樣的力量是無窮的，除了領導還要培養更多的積極分子在基層起標桿的作用。

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當改善逐漸地成為了一種主流民意，當精益成為了全體解決問題的基本思路，那么祝賀你我們又成功地幫助了一家企業轉型成了精益型的組織。

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所以，結合以上兩個案例可以看得出來，中國企業需要改變的是自上而下的居安思危，求變創新的觀念。跳脫原有的思維局限，打破自己的習慣領域。

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勇敢地去挑戰更多，更快，更好，更省的工作方式，當然也是更快樂舒適的工作方式。期間，我們不僅是享受解決問題的成果，更是享受解決問題的過程。并且建立自己和組織不斷進步，持續改善的氛圍和文化。

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我給精益領航員的幾點建議

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1．全民安利：

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就像《流浪地球》拍的好，是良心科幻片而受到絕大多數的影迷安利一樣。其精良的制作和帶著地球去流浪的情節極具號召力，因為它成功地擊中了中國人的內心深入的家國情懷。我們都知道，中國人的家文化是我們民族的精神和信仰。

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同理，我們要向《流浪地球》學習，要讓更多的人認識精益，接同精益。成為精益的義務宣傳員，通過目視化，網絡化，信息化及各大平臺不斷地宣傳傳播精益的思想，文化，方法，案例。

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讓精益成為簡單高效工作學習生活的一種現代時尚，人人爭相學之，用之，贊之。從而主動向身邊的人安利，安利出一個精益的社會和國家民族出來。

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2．轉化融合：

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都說外來的和尚好念經，可是他們都忽略了一個問題就是和尚念的是什么經？

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如果是外來的和尚+外來的經=水土不服，如果是外來的和尚+本地的經=換湯不換藥，如果是本地的和尚+外來的經=不會念 ，如果是本地的和尚+本地的經=原地跑步。

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所以關鍵不是外來和尚能不能把經念好的問題，而是如何讓本地的和尚念好外來的經的問題。

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首先我們要選擇一本適合本地和尚念的經，再來要有可以念好經的和尚，最后才是培養訓練本地和尚把經念好的問題。

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那么這樣看來，首先是主持要找到一位外來的各和尚共同在現場研究實際的問題，再一起決定念那一本外來的經。決定完之后，再請外來的和尚來教會本地的和尚如何念經。

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最后，在本地和和尚已經熟練念外來經書的時候。主持再考慮找外來和尚和本地和和尚一起來結合外來的經和本地的經創造出新的本地的經，這樣不斷地循環才是一個企業持續改善的良策啊。

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可見，外來的和尚好念經這句話要知其然而知其所以然后才能真確地理解噢。

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3．先易后細：

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老子《道德經》中有云：天下難事必作于易，天下大事必作于細。在精益的道路上，我們往往犯了冒進主義和學術主義的錯誤。把一些理論和方法搞得過于復雜與晦澀，讓很多一線工作者不得其門而入從而對精益敬而遠之。

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精益失去了基層群眾的支持與理解，就只能成為空中樓閣，從而如魚離開了水，如樹離開了土，沒有了迅速成長擴大的土壤。

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所以，我們這些精益工作者一定要接地氣。在現場和員工一起來學習精益，討論精益，應用精益。

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首先從可操作性，便利的角度來思考如何讓員工接受精益喜歡精益，可以這么說如果我們所講的精益一線員工聽不懂，學不會那么就很難推的下去。最少說明我們有很多工作要做，巫師的語言終歸要翻成普通話才能流傳下去，流行起來。

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接下來，QCD指標提升讓企業盛利絕對沒有錯，可是目標遠大了些，與基層員工的關聯性不大。無法有效地調動大家改善的積極性。不如我們再把目標細分到每個人，每一天，每一個工位。

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點滴改善，讓每個人自己與自己比品質，效率最后是成本等等，讓每個班組，每條線，每個車間都先自己與自己比。再和別人比，別的班組比，別的線別，車間比。每天進步一點點，只要不退步，那怕是0.01的進步，我們也給掌聲，給表揚，給榮譽，給獎勵。也許這樣更接地氣，更受一線員工的歡迎？

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總之，精益改善的事業任重而道遠。無論如何，它是繞不開與現場，與全員，與中國國情相接合的坑。如果不能讓一線員工喜歡上它，如果不能讓管理者把精益改善作為一種思維習慣來養成。

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無論如何精益是很難長期堅持下去的，其實精益改善并不難，改變思想也不難，難就難在你愿意主動奉獻來帶領大家一起做精益。并愿意承受冷嘲熱諷，并且一個人來面對全世界的挑戰。

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所以，兄弟為了能拯救企業浪費深重的現狀，為了我們祖國和人民的明天會更好

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“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”

——北京某電器公司