團隊的忠誠度，也在執行力的層面體現出來。執行力某種程度上等于忠誠度。這話一點兒沒錯。企業的發展離不開員工的辛勤付出，員工的行動能力決定了他們貢獻的大小。這個道理在跨國企業和小中型公司都是非常適用的。無論你的企業是家庭式小作坊或者比阿里巴巴的規模還要大，你都能感受到執行力給團隊的忠誠度帶來的影響。

執行力強，團隊的忠誠指數就高；執行力弱，團隊的忠誠指數就低。任何時候，執行力都是團隊各項管理指數的基石，也影響著管理者的前途。

管理者和員工對執行力都存在一定的誤解。比如，現實工作中，管理者覺得手下只要把規定的活干好了，不給自己添亂，執行力就合格了。員工覺得自己只要少說少做不犯錯，平安無事地在公司待下去，執行力就得到了60分。在這種集體的“無過心態”的主導下，企業如同一潭靜水，波瀾不驚。看起來，管理成功了？不，這并不是我們真正需要的執行力。當有人向我介紹這些現象時，我的第一反應是：這樣的團隊并不忠誠。因為不求有功但求無過的心態，恰恰是對企業的背叛！

員工的執行力和團隊忠誠度的關系是很緊密的，在每一個執行的細節中都能看到蛛絲馬跡。如何讓員工愛上工作，忠誠于工作，并把行動看作一件快樂的事，是我們企業管理者面臨的一項長期挑戰。

1．執行力決定態度

我們想觀察員工的態度，就分析他的行動效率。你可以把一個部門中兩名員工在最近一個月內就相同項目的平均處理時間拿來對比，那個做得又快又好的人，就是行動力最強的，而且也是對企業忠誠度最高的員工。當然，做得慢也未必不忠誠，只不過他的效率落后于人，又拿不出有說服力的理由，就一定存在“工作態度差”的問題了。

執行力最直接的體現，就是“能不能以積極的態度保質保量地完成公司交辦的任務”。

執行力差異的背后，體現的就是職業態度的差距。

負面地看待企業：認為公司沒有前途，因此，態度消極。

得過且過，沒有進取心：對工作不熱愛，混一天是一天，所以，就不敬業。

不維護企業的利益：自己的利益受損或者要求沒得到滿足，就不會關心企業的利益，執行力自然不強。

這些都是可能影響到人的工作態度的因素。管理者需要對此多加注意，用適當的辦法消除員工的心理負擔，讓他們樂觀地看待企業前景，積極地投入工作。從心理根源上解決了他們的擔憂，從利益根源上杜絕了他們的后路，員工的投入度才能得到提高。

2．沒有忠誠，就沒有執行

忠誠度是保證執行力的關鍵。忠誠沒有了，人人離心，一盤散沙，又談何執行力呢？這么簡單的道理，有些企業家就是想不到。

為什么“加錢”也買不到忠誠度？

第一，企業在激勵制度上比較單一，強調物質激勵，忽視了對員工發展前景的規劃。

第二，在產業升級的大環境下，有眼光的企業開始向上游環節進發，只做低端環節，有志向的員工感到再待在這里沒有前途。

這兩條因素會讓公司變得死氣沉沉，人們沒有干勁。所以，調整企業的發展規劃，爭取在5年內立足于行業的上游，形成具有一定市場號召力的品牌設計能力。

員工的忠誠度雖然需要物質基礎來保障，但物質卻并非忠誠度的充分條件。它只是必要條件，是不可缺少的部分。最重要的是企業有沒有發展的雄心，管理者有沒有提供更好的藍圖，管理者自身有沒有積極的追求。

忠誠度的第一個表現是“主動工作”。假如一個員工對公司沒什么歸屬感，他就根本不想認真地工作。在他的頭腦中，總有一個“我要找機會離開”的念頭若隱若現。表現在日常工作中，你會發現他所有的執行都是出于某種利益或者壓力——薪資和績效壓力——而被迫采取 “被動應付”的行為。推一步走一步，工作能做到60分的及格線，就絕不多做1分。在他們身上看不到任何“主動性”，因此，強調員工的忠誠度時，第一個考核的標準就是看他會不會主動工作，主動提高自己。

高壓逼不出執行力，反而會催生更多的背叛。高壓是管理者特別喜歡采取的手段，比如，強制加班，訓斥威嚇，增加工作難度，設置苛刻條件等，以為用這些令人窒息的壓力，就能把執行力逼出來。其實不然，管理者施加的壓力越多，員工的內心就越抵觸，他們想的不是迎難而上，而是尋找“避風港”。當背叛的第一個念頭種下時，他對企業的忠誠就消失了。長期下去，執行力必然逐漸削弱，難以為繼。

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