一、工作的日常：一心二用

有項調查顯示，職員的實際有效工作時間不足50%。

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也就是說，8小時中你可能真正在工作的時間不到4小時，剩下4個小時，你可能去開了個冗長無聊且毫無收獲的會，你可能去抽了根煙、和同事聊了點家常，或者，你也不知道時間跑去哪了，反正就是這個結果。

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人力資源和老板可能會以此為由，覺得我付給你的薪水其實并沒有那么壓榨你，但是他們心里也并不高興，因為這調查結果就意味著許多員工“掛羊頭賣狗肉”，公司想要的核心競爭力并沒有提高，“團隊協作”、“高效產出”都是漂亮好看的詞，而不是事實。

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專心工作這么難嗎？不如我們先說說“專注度”這件事。

二、實驗+定律：一心一意最快樂

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先說一個心理學實驗。

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CASE 1

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研究人員找到來自83個國家的5000多名志愿者，請他們記錄自己不同時間段的思緒，然后回答——

“你心情如何？”

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“你想的事情是正在做的事情嗎？”

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“如果不是，你想的事是愉快的、不快的、還是無所謂愉快不愉快的？”

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結果發現，人們醒著的時候，腦袋里想的常常不是他們正在做的事，而是有大約接近一半的時間回憶過去或計劃未來，這些幻想會產生情緒上的波動，極大地削弱認真做事情的專注力。同時，當人們心里想的事跟做的事一致的時候，感受最快樂。

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再說一個定律。

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聽過“熵增定律”嗎？熵增定律是克勞修斯提出的熱力學定律——熱量從高溫物體流向低溫物體是不可逆的。我們所在的世界就是遵循這個定律運行的：

從高溫向低溫是自發，從有序向無序也是自發。所以，當我們的意識變得混雜，原本的有序就會自發沖向無序，這時候，你感覺不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁隨之而來，有時還伴有憤怒。

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這時候你能快樂嗎，難吧。

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那拿回掌控感？恐怕要從投入地做事開始，只有一件件小事積累的確定感、穩定感，才能幫你拿回主動權。

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怎么投入，從專注開始。讓“心里想的事”和“當下做的事”一致，從而感受更多的快樂。

三、為什么要專注？

對抗焦慮，提高團隊戰斗力

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一心二用是所有焦慮的源頭，但專注可以對抗焦慮。

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首先，專注可以幫你更快地完成任務、獲得更多成就感，日積月累，人更自信。這種一步一腳印得來的、扎扎實實的自信和空穴來風、自以為是的偽自信相比，前者讓你更有幸福感。

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第二，因為很專注，于是在特定時間高效完成任務的狀態，會讓你看起來更專業，從而可能獲得同事和老板的贊許。因為你完成的任務，可能是推動了項目的進度、分擔了團隊的壓力，也可能是推進了個人KPI，在這基礎上獲得他人的認可和信賴，就是水到渠成的事。這是你的口碑，也就是個人品牌，讓你看起來更靠譜。

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第三，你比別人專注，你單位時間的產量就可能更高，你由此獲得的能力，就是你尋求更多可能性的基礎，有了這個基礎，你才可能走入職場快車道，比別人更快更穩。

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總之，專注且高效做事的能力，是我們在職場和生活中，賴以生存的基石。因為具備這樣的能力，你逐漸變得更自信、專業、靠譜，你為自己的工作和生活帶來了更多的可能性，這些還幫你對抗了焦慮。

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企業由每一個個體組成，幫助員工提高專注度，本質上是在幫助企業提高戰斗力。

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四、如何幫助知識型員工，提升“專注力”？

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知識型員工在現代職場的比例非常高，你在寫字樓里，幾乎找不到幾個不靠腦力吃飯的人。缺乏專注力又是現代職場的一個通病，這是大背景，問題是：

大部分國內企業，要么利潤回報率不足，不愿意、或者說沒能力去提供相應的軟硬件支持；

要么對提升員工專注力的認識不足，有時候還可能是用破壞的方式，自以為是地做所謂“挖掘”專注度、創造力的事，最后得不償失。

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還有管理者認為，專注度不需要去關注，因為無從關注：專注度很難界定，沒有統一標準、無法量化，更多時候停留在感受層面，從管理角度很難有所作為。

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但是，這在某種程度上其實是推卸責任。相比之下，許多美國、歐洲和日本公司早就著手“提升員工專注度”的工作：

CASE 2

谷歌、臉書、推特，選擇提供多元辦公環境、實行彈性工作制、提供可以選擇的專注力訓練課程，給員工極大的自由度、從而提升工作時的專注度、創造力和產出比。

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以谷歌為例，從2011年開始便進行每月一次的“專注力午餐（又叫正念午餐）”，不僅如此，谷歌還在公司內搭建了類似“迷宮”的區域，供員工進行提升專注力的行走練習。

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第1個建議：認知引領行為，提高認識水平和重視程度，是許多的管理者首先要改變的地方。

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開篇的數據（8小時中有效工作時間不到4小時），是幾乎所有企業都要面對的問題，作為管理者，你不知道你的員工是在發呆還是在思考，這也是管理的一大痛點，而這個問題其實反映出，你對員工不夠了解。

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如何了解呢，可以從問這個問題開始：這位員工的性格特質，主要是內傾型還是外傾型？

第2個建議，根據員工的能量補給方式，做個性化管理。

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這里需要用一些心理學的方法，但不是做心理測試，是想讓你看清楚每個員工的心理能量的補給方式，以便分析哪些因素最影響他的專注度，相應的，你可以做個性化的處理。

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先說獲取心理能量的方式，這是心理學家榮格在1921年提出的，區分內外傾特質的人的標準。

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大部分人認知里的“內、外向”，主要是看這個人的外在表現形式，活潑開朗的多為外向，寡言少語的多為內向，其實這種分法太過表面，并不被學界認可。

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根據榮格的理論，外傾的人，心理能量來自外部，比如社交。內傾的人，心理能量來自自身，比如獨處。

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蔡康永有一段關于榮格理論的解釋：

“一個所謂內向的人，他不管是在學校還是在辦公室，他可以是一個活潑開朗，很會社交的人。只不過，在度過忙碌的一天之后，他會覺得精神消耗，有點累。他想說‘我現在需要一個人回到家里面，一個人靜一靜’，只有這樣靜一靜，才能夠恢復他所消耗掉的能量。? ??

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而相對的，一個所謂外向的人，他在必要的時候，也能夠一個人長時間地獨處，好好地思考事情，只不過，在這樣忙完一天之后，他會覺得很累，他想說‘我現在需要找朋友出來聚一聚，感受那種熱鬧’。他可以在跟別人相處的過程當中恢復他的能量。”

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針對榮格的區分標準，心理學家弗納姆做了一個實驗，這個實驗用來測試的是：社交行為的強度，對于內、外傾者是否有不一樣的影響？

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CASE 3

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弗納姆召集了兩組分別具有內外傾特質的學生，來完成一系列小測驗。

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在準備測驗的過程中，弗納姆故意播放了一些干擾的聲音，類似于派對上的人發出來的聲音和音樂的聲音。每完成一場小考試，干擾聲量就會加大。

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結果弗納姆發現，隨著音量的加強，內傾的人考試成績越來越差，而外傾的人卻越來越好。但起初，這兩組人的成績是差不多的。究其原因，嘈雜的聲音所代表的社交氣氛，會讓內傾的人能量越來越低，外傾的人則相反。

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這一系列結論用在管理中，就要求管理者要在深入了解每一個員工真正的個性特質后，做不同的處理：

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當你認識到這個人是外傾特質占主導時，你該意識到，社交本身就能夠為他補充能量，即便這個過程他并沒有獲得額外的東西。所以，適當地給予社交支援，來幫助他找到更多能量，從而提升他的專注力，就是相對正確的做法。比如面對面溝通、開頭腦會議等方式。

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而當你意識到這個人是一個內傾特質主導的人，社交對于他們來說是損耗，而你要做的，就是減少他們的無謂消耗，盡量不要去打擾他的工作，讓他盡可能安靜地獨自完成一些需要專注力的事情。

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第3個建議，盡可能提供一個不經常被打斷的工作環境。

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“孟母三遷”的故事對中國的人的影響是深遠的，在現在職場，環境也尤為重要。清華大學的寧向東老師在管理學課上就建議，“盡量為員工創造一個不經常被打斷的工作環境。”

他認為，每個人的工作狀態，是需要一個啟動過程的，一開始可能是低效的，慢慢地達到一個比較高、比較好的狀態，這個狀態維持一段時間后，員工會累，慢慢效率就降低。

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但是這個過程被打斷，就需要不斷重新啟動。所以，一個不經常被打斷的工作環境是必要的。

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