TPM管理，即“全員生產維修”。是一種全員參與的生產維修方式，主要是通過建立一個系統全員參與，使得設備性能達到最佳狀態。那么，推行TPM管理有哪些要素呢？?

一、TPM的基本推行工作做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。?

第一步是培訓。?

在企業開展TPM管理工作的時候需要大量的TPM培訓，給員工灌輸TPM管理方面的知識，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理等等，還有好幾十場不同內容的培訓。?

第二步是設備5S管理工作，在日本叫做經營直接型5S管理，或新5S。?

設備5S管理就是要求：?

整理：除了現在實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。 ?

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。 ?

清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。在一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。同樣，5S管理是永恒不變的活動，也是企業推行TPM管理工作的基礎工作。

第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。 當然所有分析并不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統。在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。 ?

第四步是個別改善，怎么樣調動一線員工的改善能力？?

建議：?

首先要培訓一線員工的改善意識；你會發現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至很多專業的顧問，都對改善不理解，這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。 ?

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。 ?

最后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性，這是一個很重要的問題。 ?

二、時刻記住TPM的結果是要什么，一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。?

究其原因，發現他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。這里，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。 ?

三、結合精益生產思想一起來在一些小型設備加工工廠。?

很多人搞TPM，卻只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這里如果大家在實施的時候，將精益生產思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。 ?

四、注意TPM的八個支柱?

很多時候，你會發現一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。這里建議大家在一開始的時候，發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了

五、注意新設備管理?

在日本，設備投產，或者新產品投產的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。在做TPM的時候，很多工廠，發現小型設備長，在這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規建立成系統。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理。因為大家都不希望做重復的事情。

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