對比不同企業的精益改善推進情況后我們可以發現：不同的企業員工參與程度不同，所收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現。因此，如何培養員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關鍵因素之一。

　　改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關于促進變革和改善的思考有許多，以下對三種培養改善變革之心的思維進行對比分析，以便我們能夠從中找出最高效的培養員工改善變革之心的辦法來。

　　第一種：培訓學習先行的思維

　　最具代表性的思維是這樣的，即管理培訓→學習吸收→改善變革，最后收獲成果。改革開放以來，國內絕大多數企業基本上走的就是這條路。企業花錢把專家請進來培訓，或者付費把員工送出去學習，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠學以致用，并通過積極行動收獲改善革新成果。

　　但事實證明，通過管理培訓和學習吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉化率很低。即便有少數員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善革新行動，也會因為勢單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來?？梢姡@種做法投入大，成本高，收效甚微。

　　有一家企業，為了提升管理促進變革，在公司內組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家教授講學，花去了不少經費?？墒莾赡赀^去之后，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善革新成果了。

　　專家顧問通過調研發現，那些經歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們并沒有把學到的知識運用到管理中去。更可怕的是，他們還因為學到了許多高談闊論的理論知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的責任，卻把矛頭指向一線員工，認為管理不能提升是因為員工素養和能力太差。

　　第二種：目睹問題先行的思維

　　還有一種思維是，目睹問題→感受壓力→改善變革，最后收獲改善革新成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會喚起他們想改變現狀或挑戰目標的情緒。只要引導得當，培養他們改善革新之心，促使他們采取改善革新行動是有可能的。

　　事實也是如此，我們看到有些企業把各種管理問題張貼在管理看板上，并要求相關責任人限期解決問題。只要高層領導力過硬，往往這些問題會得到較快、較好的解決，收獲一些改善革新成果。還有些企業領導人善于采用走動式管理，在各管理現場指出存在的問題，并且要求相關部門責任人記錄并跟進問題的解決，也能收到相應的改善革新效果。

　　當然，這種一事一議做法的結果是，缺乏系統推進，改善革新效率較低，與企業領導的全情付出相比，顯然“轉化率“或”性價比”不高。當然，也有企業采取了更聰明的做法，聘請一批工業工程人才，要求他們每天到現場發現問題，直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂，讓專業的人做專業的事。這樣既可以省去公司領導的親力親為，還能夠放大解決問題的規模，理應收獲更多的改善革新成果。

　　但新的問題又來了，這種工作模式通常會帶來員工的反感甚至抵觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情。

　　有這樣一個案例：某企業領導認為現場改善革新速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經驗非常豐富的工業工程專家，授權他在全公司范圍內找問題，并督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業，對員工的督促毫不留情，一時間革新改善進度確實很快。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位工業工程專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了。為了平息事態，老板不得已忍痛割愛，把這位敬業的工業工程專家辭掉了。類似的情況可能還在許許多多的企業里面重復發生著。

　　第三種：行動體驗先行的思維

　　經過長期的實踐，我們可以得出一種全新的改善革新之心培養模式，即行動體驗→收獲自信→改善變革，最后收獲改善革新成果。經過多年實踐檢驗，發現這個模式在培養改善革新之心，促進員工參與方面十分有效，而且快樂、和諧和可持續。與前兩種思維相比，這是一種轉化率最高的改善變革之心培養模式。

　　第二種模式是從展示并讓員工目睹問題開始，而我們倡導的模式卻是從動員員工體驗發現問題和動手解決問題開始，出發點不同，收獲的成果也大不相同。大致的做法如下：

　　首先，選取某一類（而不是某一個）與員工當前的意識和能力相匹配的問題，制作識別、記錄和解決此類問題的實用教材。在改善革新之初，通常選取諸如整理整頓或布局調整等簡單問題比較合適。

　　其次，針對所選類別的問題，對員工進行細致的解說和講解，并確認相關員工真正理解如何識別和解決此類問題。

　　第三，具體輔導這些員工識別、記錄和解決所選類別的問題，并手把手指導他們用指定格式把改善革新成果進行總結。

　　第四，讓員工代表就一些有典型意義的事例進行發表講解，接受公司領導和同仁的檢閱和喝彩。

　　這樣做的好處是顯而易見的，我們始終把員工看成是現場的主人，是識別問題和解決問題的主體，變被動解決問題為主動解決問題。通過讓員工親身體驗識別問題和解決問題的過程，不僅有利于員工意識和能力的提升，更重要的是可以幫助員工盡快樹立改善與變革的信心和興趣。

　　如此循環往復，我們可以不斷升級問題的廣度和難度，持續提升員工識別問題、解決問題的意識和能力，并逐步培養優秀的改善革新文化。

　　根據以上分析，我們得出結論，采用第三種方式，讓管理者和員工親身體驗解決問題的過程，要比培訓學習和目睹問題更能激起員工改變的愿望，更能養育員工改善變革之心。

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