VSM是Value Stream Mapping的簡稱，通常譯為：價值流程圖，是豐田精益生產系統框架下的一種用來描述物流和信、息流的形象化工具；是精益生產用來識別目前和未來的價值狀況，尋求改善機會，設定改善方向和愿景以及行動計劃的工具。
VSM的起源：
精益生產管理專家為大伙兒詳細介紹精益生產價值流的意義及使用場合：價值流的思想起源于豐田公司，但在開始運用時并沒有名稱，之后以“物與信息流圖（Material and Information Flow Diagram）”稱呼它，并在實踐中采用邊干邊總結的方法流程來發展。 但對于其中價值流的具體操作方法見于1998年麥克·魯斯（MikeRother）和約翰·舒克（JohnShook）撰寫的《LearningtoSee》，在這本書里作者總結了價值流及其應用方法，并在隨后的推介中得到了制造業特別是汽車行業的一致認同和好評。
VSM運用精益生產的工具和技術來幫助制造型企業理解和精簡生產流程，它的目的是為了辨識和減少生產過程中的浪費。VSM往往被用作戰略工具、變革管理工具。不僅如此，服務業亦可使用VSM進行改善活動舉個醫院體檢中心體檢流程例子，繪制辦公價值流程圖同樣有七個步驟：①明確企業戰略，②確定產品線，③ 選定價值流經理，④繪制現狀圖，⑤介紹現狀圖，⑥繪制未來圖，⑦列出計劃與實施。
1. 明確企業戰略：正如詹姆斯.沃麥克和丹.瓊斯在《學習觀察》一書的推薦序所強調的，只有將改善和精益生產戰略性地應用在價值流中，才能獲得最大的成效。在使用價值流程圖這個重要工具時，體檢企業管理者和精益工作者都要明確了解公司的戰略目標：醫院體檢中心體檢提高體檢效率30%，增加利潤率30%，以及提高客戶滿意度。
2. 確定產品線選擇產品（對醫院、超市、銀行、物流等服務性行業而言，服務種類就是產品線）非常重要，有幾個指導事項供參考。第一、選擇的產品最好在企業當中占的業務比例比較大，比如所在的企業，一年體檢銷售收入1億，盡量選產品和服務有2000萬、3000萬左右的，而不去選收入只有幾百萬的產品線。第二、把產品或服務所涉及的各個步驟全部列出來，盡量挑選步驟差不多的、相近的，那么在分析價值流的時候，分析的不僅是一個產品和服務，而是相近的2、3個產品。
這里建議各位剛開始的時候盡量選單個體檢中心完成的，也就是說從門到門，從客戶開始進入中心咨詢，到拿到報告離開中心全流程。
3. 選定價值流經理
選好要研究的價值流以后，我們要指定一個價值流經理，負責產品從供應商開始到交付給顧客的全過程，通過跨職能、跨部門的合作，推動改變，組織價值流團隊繪制現狀和未來狀態價值流圖來制定實施計劃。價值流經理也應該向體檢中心最高管理層直接匯報。確定了價值流經理以后，就要組建相關的價值流團隊。價值流經理一起選擇價值流團隊的成員，其中不僅包括銷售人員、訂單管理、體檢計劃安排人員、各項目檢查人、咨詢員等，而且還經常請我們的代理商和客戶參與更佳。
價值流經理對整條價值流的成功運轉負有明確責任，是價值流的建筑師。他要從顧客的角度來定義價值，并且致力于創建一條不斷改善的增值流。價值流經理關注的是組織和分配創造價值的活動和資源，盡管沒有一個固定資源（資金，設備，人員）真正“屬于”價值流經理。因此，價值流經理需要把他自身的職責與資源管理部門的職權區分開來。職能部門的角色，是根據價值流經理的設想，為實現價值流提供必要的資源。價值流經理通過影響力來領導項目。這種方式無論在傳統的職能型組織，或是矩陣型組織中，都同樣有效。而且它避免了矩陣型組織中，經常出現的職責不清，無法有效決策等問題。
4. 繪制現狀圖
在繪制現狀圖時，價值流經理和小組成員要了解現在的生產步驟或服務流程和節拍時間。
繪制價值流程圖的現狀圖有幾個要點：
①深入現場：到現場（售后服務部、醫院的藥房等）了解物料是怎么走的，信息是怎么流的，了解現在的加工生產步驟，現在的服務流程，裝配的節拍時間，等等。
②繪制圖標：一張圖勝過一千句話，可以放些數字、文字，但更多的是使用圖標來直觀地表示。在現場繪制的時候，注意把信息流和物流都要清楚地畫出來。
③身體力行：價值流經理要親自帶領小組成員收集信息、用鉛筆繪制，準備隨時修改。
④謙虛謹慎：每個人在現場工作的時候要和當地的員工們介紹自己。讓他們明白我們是來學習的，希望通過做項目找到機會實施改進，讓我們整個流程更順暢，，從而讓我們的客戶更滿意。
⑤團隊合作：在現場繪制的時候可以把過程、結果向員工、同事展示分享一下，聽下反饋，看看有無遺漏，然后把收集的信息匯總起來放在一張總圖上。比如上面所說到的我們的價值流經理向每個部門相關人員收集、了解信息，寫成小紙條，貼在辦公室的墻壁上。這僅僅是一張草圖，他還需要不斷地修整，不斷地收集信息、進一步地繪制和完善現狀圖。初稿完成后要計算產品的交貨期，計算整個過程的真實時間是多少，然后把整個過程展示給更多的成員。
注意事項：我們跟蹤的“產品”應該是體檢人。假設體檢人從開始進入診室，掛號，坐下，等待。輪到叫號時，體檢人在護士的引領進人醫生的辦公室，檢查，然后離開診所。我們的跟蹤是不是到此就結束？不行。事實上當病人離開后，診所的護士可能還要清理器械，整理病歷，把結果輸入電腦存檔，然后再叫下一個病人。流程在“產品”離開后并沒有立即停止，而是改變了存在的形式，變成需要處理的器械和文檔。在以上的案例中，我們應該停止跟蹤體檢人，開始觀察護士做了哪些工作。
5. 介紹現狀圖
給團隊成員和相關領導匯報演示的時候，要向大家介紹繪制的整個過程、收集的主要信息和圖上的主要內容。在介紹發現哪些可能的問題時，一邊要傾聽同事的意見，哪些漏了，還有哪些補充意見。
6. 繪制未來圖
現狀圖繪制結束以后要進入下一個階段，繪制未來狀態圖（讓我們的企業、精益經理等設計一個改善的過程）。未來狀態圖是消除浪費、增加價值的藍圖。在開始時，管理層和價值流經理不要指望在短期內做到盡善盡美，更提倡的是天天改善一點點，積小成多，不花錢少花錢。在繪制未來狀態圖時，盡量堅持在現有的設備上如何進行改善這一點，盡管我們也可以搬動設備，調整裝配線等等。
7. 列出計劃與實施
價值流程圖是導入、實施精益過程中不可或缺的一個工具，如果我們不能把從繪制價值流程圖的過程中總結出來的各項改善機會得以實施，價值流程圖就只是繡花枕頭:好看不管用。
在制定和實施改善計劃時，價值流經理和團隊至少要考慮到：
①計劃和企業的目標聯系在一起，你的企業是服務哪一類的客戶的，客戶對服務的要求，企業追求是利潤最大化、生產最大化還是客戶滿意度等等。
②把未來狀態分解為便于改進的“價值流環”，因為價值流可能涉及到銷售部門、組織協調部門，咨詢員等等。要把這些分解一下，讓更多人參與進來。把他們發現的挑戰、機會各個擊破，然后滿足企業的目標和客戶的要求。
③編制價值流的改善計劃：什么時候做？誰負責？怎樣做好？
④把未來的狀態圖和所在的產地聯系在一起，其中要多到現場和團隊溝通，和價值流的人員溝通，獲得他們的理解和支持，可以發現浪費、原因，然后進行改進。
精益強調實踐出真知，筆者堅信在反復實踐多次以后，你會成為價值流程圖的行家里手。趕快動手開始你的精益實踐之路。
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